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第70章 无中生有（第5页）

策略周期也会较短。

三、产品或服务生命周期导入期与成长期导入期的特殊需求：在产品或服务的导入期，“无中生有”

策略可能更多地用于吸引消费者的注意力、建立品牌认知度等。

这个阶段的策略实施周期可能较短，一旦产品或服务开始在市场上获得一定的认知度和初步的客户基础，就可能需要调整策略进入下一个阶段。

例如，新的互联网服务平台在刚推出时，通过无中生有一些独特的用户体验概念吸引用户注册，但当注册用户达到一定数量后，就需要改变策略来提高用户的活跃度。

成长期的策略调整：进入成长期后，“无中生有”

策略如果仍然沿用导入期的模式，可能无法满足市场对产品或服务更深入的了解和更高的要求。

此时需要根据产品或服务在成长期的特点，如扩大市场份额、提高客户忠诚度等，调整策略，标志着导入期策略周期的结束。

例如，某新兴化妆品品牌在成长期需要更多地强调产品的实际功效和性价比，而不是仅仅依靠初期虚构的品牌故事。

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成熟期与衰退期成熟期的策略转变：当产品或服务处于成熟期，市场竞争激烈，消费者对产品或服务已经非常熟悉，“无中生有”

策略的实施难度增大，周期也会更短。

此时企业可能需要从虚构概念转向强调产品差异化、服务增值等方面的策略。

例如，传统家电产品在成熟期，企业不能再单纯依靠无中生有一些新功能概念来吸引消费者，而要在售后服务、产品节能性等实际方面做文章。

衰退期的策略终结：在产品或服务的衰退期，“无中生有”

策略几乎没有作用，因为市场对产品或服务的需求已经大幅下降。

这个阶段需要考虑终止相关策略，寻找新的产品或服务机会。

例如，胶卷产品随着数码摄影的普及进入衰退期，胶卷企业再怎么无中生有宣传胶卷的优势也难以挽回市场的颓势。

四、企业内部资源与能力资源消耗与可持续性营销资源：“无中生有”

策略的实施往往需要投入一定的营销资源，如广告费用、人力成本等。

当企业的营销资源消耗到一定程度，并且继续投入该策略的边际效益递减时，就需要考虑结束这一策略周期。

例如，企业为了推广一款虚构有特殊功效的保健品，投入了大量的广告费用，但销售增长逐渐放缓，此时资源的可持续性成为限制策略继续实施的因素。

创新能力：企业内部的创新能力也会影响策略周期。

如果企业难以持续创造出新的、有吸引力的“无中生有”

概念，那么策略的实施周期可能会较短。

例如，一家缺乏研发能力的企业，在通过无中生有宣传产品的创新功能后，无法及时推出新的概念，可能很快就需要调整策略。

内部协调与执行能力部门协作效率：“无中生有”

策略的实施需要企业内部多个部门的协作，如市场部、研发部、销售部等。

如果在策略实施过程中，部门之间的协作出现问题，影响策略的执行效果，可能需要提前结束策略周期，重新调整内部协作机制后再推出新的策略。

例如，市场部推出的无中生有宣传概念与研发部实际能提供的产品支持脱节，导致客户投诉增加，此时就需要考虑策略的调整。

：（）借古鉴今